LTV/CAC: почему «здоровые 3» могут означать убыток

LTV/CAC = 3 — самый растиражированный ориентир в маркетинге. Клиент приносит втрое больше, чем стоило его привлечение, значит, всё в порядке.

Проблема в том, что тройку можно получить двумя способами. В одном случае бизнес зарабатывает, в другом — теряет деньги на каждом новом клиенте. Разница в одном шаге расчёта, который пропускают чаще всего.

LTV считается по марже, а не по выручке

Возьмём агентство: реклама и продажи обходятся в 300 000 ₽ в месяц, приходит 40 новых клиентов. Стоимость привлечения — CAC 7 500 ₽.

Средний чек 15 000 ₽, клиент покупает 3 раза в год и остаётся с агентством 2 года.

Как считают обычно: 15 000 × 3 × 2 = 90 000 ₽. Делим на CAC — получаем LTV/CAC = 12. Отличный бизнес.

Как надо: из чека сначала вычитается себестоимость. При маржинальности 40% с покупки остаётся 6 000 ₽, за год — 18 000, за два года — 36 000 ₽. Реальное отношение — 4,8.

Не 12. Разница ровно в 2,5 раза — то есть в единицу, делённую на маржинальность.

Здесь и прячется ловушка. Показатель, посчитанный по выручке, всегда завышен во столько раз, во сколько маржинальность меньше единицы. И чем ниже маржа, тем красивее выглядит цифра.

Порог, ниже которого тройка превращается в убыток

Раз завышение равно 1 ÷ маржинальность, легко посчитать, когда «здоровые 3 по выручке» перестают быть здоровыми.

Реальное отношение = показатель по выручке × маржинальность. Значит, тройка становится единицей — то есть точкой, где клиент отбивает ровно свою стоимость и ни рубля больше, — при маржинальности 33,3%.

Вот что происходит с одним и тем же бизнесом, у которого клиент за всё время платит втрое больше своего CAC:

Последняя строка — не редкий случай, а обычная ситуация в товарном бизнесе и ретейле, где маржинальность 25–30% вполне нормальна.

И самое неприятное здесь — то, что происходит дальше. Бизнес видит «тройку», считает привлечение окупаемым и увеличивает рекламный бюджет. Каждый новый клиент углубляет убыток, а отчёт показывает рост.

Одинаковый LTV/CAC — разные деньги

Допустим, с маржинальностью разобрались и показатель честный. Этого всё равно мало: отношение LTV/CAC ничего не говорит о том, когда деньги вернутся.

Сравним два агентства. У обоих CAC 7 500 ₽, LTV 36 000, отношение 4,8 и прибыль с клиента 28 500 ₽. По всем формулам они близнецы.

Первое: клиент покупает 3 раза в год и остаётся 2 года. Маржа с него — 1 500 ₽ в месяц, привлечение отбивается за 5 месяцев.

Второе: клиент покупает раз в год и остаётся 6 лет. Маржа — 500 ₽ в месяц, окупаемость 15 месяцев.

Теперь посчитаем, сколько денег в каждый момент времени заморожено в ещё не окупившихся клиентах. Это ежемесячные расходы на привлечение, умноженные на срок окупаемости:

• первое агентство — 300 000 × 5 = 1 500 000 ₽;
• второе агентство — 300 000 × 15 = 4 500 000 ₽.

Втрое больше оборотных средств при абсолютно одинаковом LTV/CAC. Это те деньги, которые уже потрачены, ещё не вернулись и должны откуда-то финансироваться — из прибыли, кредита или кармана собственника.

Именно поэтому бизнес с прекрасной юнит-экономикой может умереть от кассового разрыва: показатели здоровые, а платить рекламной площадке нужно сегодня, тогда как клиент вернёт деньги через год с лишним.

Окупаемость и минимальный срок жизни — это одно число

Есть удобное свойство, которое стоит запомнить: срок окупаемости в месяцах равен минимальному сроку жизни клиента, при котором привлечение не убыточно.

У первого агентства окупаемость 5 месяцев. Значит, если клиент уходит раньше пяти месяцев, он не отбил свою стоимость — сколько бы ни обещала модель на два года вперёд. В годах это 0,42.

Отсюда следует практическая проверка: сравните срок окупаемости с реальным средним сроком жизни клиента по вашим данным, а не по оценке. Если они близки, никакого запаса у бизнеса нет, и любое подорожание рекламы уводит экономику в минус.

Чего эта модель не умеет

Стоит держать в голове её границы, иначе легко построить план на цифрах, которых не будет.

Срок жизни и частота покупок берутся средними по всем клиентам — а распределение обычно неравномерное: небольшая доля клиентов приносит основную часть выручки, и среднее по ним искажает картину.

Деньги будущих периодов не дисконтируются. Тридцать шесть тысяч, растянутые на шесть лет, — это не те же тридцать шесть тысяч, что за два года, даже без всякой инфляции.

И чем длиннее горизонт, тем менее надёжен результат. Прогноз на год проверяется данными, прогноз на пять лет — это допущение, которое просто выглядит как число.

Посчитать свою экономику клиента

Калькулятор CAC и LTV считает стоимость привлечения, пожизненную ценность клиента по марже, отношение LTV/CAC, срок окупаемости и сумму, замороженную в ещё не окупившихся клиентах.

Рядом полезны калькулятор кассового разрыва — посмотреть, сколько денег вообще заморожено в обороте, и калькулятор юнит-экономики, если бизнес товарный и считать нужно прибыль с одной продажи, а не с клиента.